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La Coctelera

CLASE TRECEAVA SEMANA LA VISION ( 11 AL 17 DE DICIEMBRE DE 2011) PLAZO PARA RESPONDER ULTIMO PLAZO HASTA EL 28 DE ENERO DE 2012

La Visión.

La Visión es la representación de un futuro relativamente lejano, donde la organización que la comparte, espera desarrollarse en las mejores condiciones posibles, de acuerdo con sus sueños y sus esperanzas.

Un sueño positivo capaz de producir estimulo y que de respuesta a preguntas tales como:
¿A donde queremos ir?
¿Qué queremos ser?
¿Dónde queremos estar y cuando?
¿Qué resultados queremos convertir en realidad?

Una visión compartida es una fuerza de impresionante poder, en el corazón de la gente. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de más de una persona cesa de ser una abstracción. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visión compartida.
Para que una visión tenga éxito, debe ser compartida por todos, dentro de la organización.

  • La visión de la empresa, se refiere a la imágen futura de la misma. Lo que la empresa quiere ser a futuro.

La visión de la empresa debe ser: clara, sencilla, fácilmente recordable, breve, ambiciosa, estimulante, motivadora y capaz de crear el compromiso, y debe crear un puente entre el presente y el futuro. Es una imagen mental, que debe ser compartida por todos.

  • Para formular la visión debemos preguntarnos:
  • ¿A donde queremos llevar a la empresa a futuro?
  • ¿Que queremos que sea la empresa en ese futuro?
  • ¿Que resultados (sueños) queremos realizar a futuro (que sueños queremos convertir en realidad)?

Anclando la visión a un conjunto de ideas rectoras.

La construcción de una visión compartida es sólo una parte de una actividad más amplia: el desarrollo de las "ideas rectoras" de la organización:Su visión, su misión (o propósito) y sus valores centrales.

  • Una visión que no guarde coherencia con los valores que la gente vive a diario no sólo no logrará inspirar genuino entusiasmo, sino que alentará el cinismo.
  • Las ideas rectoras responden a tres preguntas criticas: ¿Que?, ¿Por qué? ¿Cómo?
  • La visión es el ¿Qué?, la imágen del futuro que procuramos crear.
  • La misión es el ¿Por qué?;la respuestas de la organización a la pregunta: ¿Por qúe existimos?.
  • Los valores centrales responden a la pregunta: ¿Cómo queremos actuar, en coherencia con nuestra misión, a lo largo de la senda que conducirá al logro de nuestra visión?
  • Los valores de una compañía pueden incluir integridad, apertura, honestidad, libertad, igualdad de oportunidades, austeridad, mérito o acatamiento. Describen como la compañía desea que sea la vida cotidiana, mientras se persigue la visión.
    Es concebida como la oportunidad para desarrollarse que la organización identifica, dentro de un contexto de necesidades, para las cuales ella ofrece un producto o servicio pertinente y socialmente valioso.
  • Tomadas como unidad, las tres ideas rectoras responden a la pregunta: ¿En qué creemos?.
  • Hay visiones que jamás cobrarán arraigo ni se propagan, a pesar de sus meritos intrinsecos.
  • Las visiones se propagan a causa de un proceso reforzador de creciente claridad, entusiasmo, comunicación y compromiso. A medida que la gente habla, las visiones cobran nitidez. A medida que cobran nitidez, crece el entusiasmo.
  • Pronto la visión comienza a difundirse en una espiral reforzadora de comunicación y exitación. El entusiasmo también se puede reforzar mediante éxitos iniciales en la persecución de la visión.

Nota: gran parte del contenido de este artículo esta tomada del libro de Peter M. Senge: La Quinta Disciplina.

Pregunta de la semana: Que es la visión compartida. Respondiendo a esta pregunta usted obtiene la asistencia virtual.

CLASE DECIMA SEMANA (21 AL 26 DE NOVIEMBRE) PLAZO PARA RESPONDER HASTA EL 28 DE ENERO DE 2012


(El profesor Russell Ackoff (12 Febrero 1919 - 29 Octubre 2009) fue uno de los más brillantes pensadores de sistemas del siglo XX e inicios del XX, ha sido calificado como un hombre del renacimiento, arquitecto, planificador de ciudades, filosofo, científico del comportamiento, uno de los padres de la investigación operativa, y sobre todo una autoridad en el campo del pensamiento de sistemas.)

Escrito por Russel Ackoff.
El enunciado de Misión.
Muchos enunciados de misión de las empresas no tienen ningún valor. Generalmente son piadosas perogrulladas "cumpliremos con los más elevados estándares de profesionalismo y comportamiento ético". A menudo expresan necesidades y objetivos: "lograr una ganancia suficiente". Esto es lo mismo que una persona diga que su misión es respirar suficientemente. El enunciado de misión no debe comprometer a la compañía para hacer lo que debe hacer para sobrevivir, si no para hacer lo que elige hacer para prosperar. Tampoco debe ser inflado con superlativos que no tienen ningún significado operativo tales como el más grande, el mejor, óptimo y máximo; si una empresa dice que quiere "maximizar su potencial de crecimiento" y otra "proveer los productos de la más alta calidad", ¿Cómo pueden determinar si han alcanzado su máximo potencial de crecimiento o la más alta calidad?

La piedra de toque para la aptitud de una aseveración contenida en el enunciado de misión es si se puede razonablemente discrepar con ella. De no ser así, debe ser eliminada. ¿Es posible imaginar que una empresa discrepe con el objetivo de "proveer el mejor rendimiento para el dinero? Si no puede discrepar no vale la pena decirlo.

¿Cuáles son las características que debe tener el enunciado de misión?

Primero, debe contener una formulación de los objetivos de la empresa, expresada en forma tal que los progresos en ese sentido puedan ser medidos. Manifestar objetivos que no puedan ser utilizados para evaluar el desempeño, es una hipocresía. A menos que la adopción de una misión cambie el comportamiento de la empresa que la enuncia, esta no tiene ningún valor.

El comportamiento de una empresa mexicana fue afectado profundamente por el párrafo siguiente, contenido en el enunciado de su misión.

Crear una zona de recreo completa, diversificada y pluralistica, que incorpore instalaciones turísticas y residencias permanentes, y que produzca internamente la mayoría de los bienes y servicios que necesita, de manera tal de mejorar el nivel y la calidad de vida de sus habitantes.

Segundo, el enunciado de misión de una empresa debe diferenciarla de las otras. Debe establecer la unidad, o por lo menos la individualidad, de la empresa. Una empresa que solo quiere lo que la mayoría de las otras quieren, por ejemplo, "elaborar productos de una manera eficiente, con costos que contribuyan a obtener ganancias adecuadas", malgasta su tiempo en la formulación del enunciado de misión. La individualidad puede alcanzarse de muchos modos, incluyendo aquel que identifica el negocio al cual la empresa se dedica.

Tercero, el enunciado de la misión debe definir el negocio en el que la compañía quiere estar, y no necesariamente aquel en el cual ya está. Aunque sus actuales negocios sean diferentes, debe tratar de encontrar un concepto unificador que ensanche la visión que tiene de si misma y la enfoque correctamente.

Cuarto, el enunciado de misión debe ser significativo para todos los participantes de la empresa. Esto incluye a sus clientes y proveedores, al público en general, accionistas y empleados. La misión debe establecer cómo se propone servir a cada uno de ellos, por ejemplo una empresa se comprometió a "proporcionar a todos sus empleados una remuneración adecuada y justa, condiciones de trabajo seguras, empleo estable, trabajo desafiante, oportunidades para el desarrollo personal y una calidad de vida en el trabajo satisfactoria". También deseaba ser "fuente de negocios continuos, si no crecientes, para sus proveedores de materiales, además de incentivarlos, para que mejoraran la calidad de sus productos y servicios mediante la investigación y el desarrollo".

La mayoría de los enunciados se dirigen solamente a los accionistas y a los gerentes. Su falla mas seria es la falta de motivación para los empleados. Sin el compromiso de estos últimos, la misión tiene muy pocas probabilidades de cumplimiento, sin importar lo que hagan los accionistas y los gerentes.

Finalmente, y esto es lo más importante, el enunciado de misión debe ser estimulante e inspirador. Debe motivar a todos aquellos cuya participación se requiere.

PREGUNTA PARA LA ASISTENCIA VIRTUAL: ¿Que opina usted de este artículo?  PLAZO EXTENDIDO PARA RESPONDER HASTA EL 28 DE ENERO DE 2012

CLASE NOVENA SEMANA (14 AL 19 DE NOV) PLAZO EXTENDIDO PARA RESPONDER HASTA EL 21 DE ENERO DE 2012


Un enfoque a considerar en la Planificación Estratégica para la Administración de Desastres.

El concepto de Sistema en la Administración de desastres.

"Sistema" hace alusión a una estructura con nodos, líneas de interconexión, flujos y jerarquía, la cual opera como un todo en función del logro de objetivos o resultados concretos y en la cual los componentes básicos de la estructura (instituciones, organizaciones, comunidad, etc.) tienen establecidas funciones claras y jerarquizadas.

Por tratarse de sistemas en un sentido social, implican la necesidad de pasar por un proceso que incluya evaluación, negociación, concertación y control social.

En el caso de la problemática de los desastres, la noción de un sistema debe considerar por una parte las "fases" diferenciadas del llamado ciclo de los desastres que definen discretos (aunque relacionados) conjuntos de actividades: la prevención, la mitigación, la preparación, la respuesta o atención inmediata, la rehabilitación y la recuperación y reconstrucción.
Por la otra parte tenemos las organizaciones, instituciones, colectividades (comunidades, familias, gremios, etc.) o individuos facultados, capacitados o dotados de los medios para gestionar e implementar políticas, estrategias y acciones pertinentes en los distintos componentes del ciclo de los desastres.

En términos óptimos, podemos postular la necesidad de conformar un sistema integrado y coordinado para los desastres que actúe en dos direcciones:

1. Horizontalmente, contemplando las fases del llamado "ciclo de desastres", de tal forma que asuman su posición en un continuo. Esto significa que también se integran o se coordinan horizontalmente las instituciones, organizaciones, etc., capacitadas para actuar en función de las actividades particulares que distinguen las fases del continuo.

La idea de la integración horizontal rescata el postulado de que actividades realizadas en una fase tienen impactos (positivos o negativos) sobre otras fases. Así por ejemplo, actividades en la esfera de la mitigación y las formas de hacerla, influyen en el tipo y magnitud de la respuesta necesaria al suceder un evento físico de gravedad. De igual forma, una respuesta inmediata inadecuada, que, por ejemplo, crea dependencia o no desarrolla las capacidades de organización y de autoayuda de las poblaciones afectadas puede entorpecer el rumbo del proceso de rehabilitación y reconstrucción y sus grados de éxito.

2. Verticalmente, contemplando políticas, prioridades y actividades, etc., de la suma de las organizaciones e instituciones que actúan prioritariamente en cada fase del ciclo. Estas pueden tener funciones limitadas a una fase particular (por ejemplo: los bomberos, grupos de rescate, etc.), o funciones que les da poder para estar presentes en varias fases (por ejemplo: Ministerio de Planificación, de Obras Públicas, de Vivienda o Agricultura, que deben intervenir en la prevención, mitigación, rehabilitación y reconstrucción); o las organizaciones comunitarias que actúan en todas las fases). Además, la coordinación vertical debe contemplar las formas de integrar eficazmente a las llamadas "organizaciones emergentes", que surgen después del impacto de un evento y que asumen tareas especificas de socorro, organizaciones que en determinados contextos pueden perdurar, jugando un papel en la rehabilitación y reconstrucción, o hasta convertirse en permanentes interlocutores de la problemática de los desastres.

Fuente: Estado, Sociedad y Gestión de los Desastres en America Latina. Allan Lavel, Eduardo Franco Editores.

Pregunta de la semana: Según lo leido en este artículo, y según su opinión, quienes interactúan y conforman el sistema social para la administración de desastres. Al responder esta pregunta usted asegura su asistencia virtual.  PLAZO EXENDIDO PARA RESPONDER HASTA EL 21 DE ENERO DEL 2012

CLASE OCTAVA SEMANA (07 AL 12 DE NOV) PLAZO EXTENDIDO HASTA EL 21 DE ENERO DE 2012


La Naturaleza de la Gerencia Estratégica:

  • La Gerencia Estratégica:
  • Permite que una organización esté en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino.
  • Los conceptos de gerencia estratégica dan una base objetiva para la asignación de recursos y la reducción de conflictos internos, que pudieren surgir cuando es solamente la subjetividad la base para decisiones importantes.
  • Permite a una organización, aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas.
  • Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratégica:
  • - Son más rentables y exitosas que aquellas que no los usan.
  • - Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aún las quiebras.
  • - Facilitan la supervivencia de la empresa, ya que poseen una mayor comprensión de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visión más clara de las relaciones desempeño/ recompensa.
  • La gerencia estratégica incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las capacidades de una empresa en cuanto a prevención de problemas, debido a que enfatiza la interacción entre los gerentes de la industria a todos los niveles.
  • La gerencia estratégica conduce al orden y a la disciplina en toda la empresa. Es el inicio de un sistema de gerencia eficiente y efectivo.

PREGUNTA DE LA SEMANA:
Explique según su manera de pensar, si es cierto que la Planificación Estratégica permite que una organización esté en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino. Si a usted le parece que esto es cierto, explique por qué.  PLAZO EXTENDIDO PARA RESPONDER HASTA EL 21 DE ENERO DE 2012

Clase Septima Semana (31 de Oct al 05 Nov) PLAZO EXTENDIDO HASTA EL 21 DE ENERO DE 2012


La recopilación de Información para el análisis en la Planificación Estratégica.

Un buen levantamiento de datos, contribuye a realizar una adecuada interpretación y análisis de la información y permite la búsqueda de alternativas factibles y posibles para la solución de los problemas que se identifiquen.

Sobre la base de los datos recogidos se realizan los otros pasos contemplados en el proceso de la Planificación Estratégica.

  • Dos son los tipos de información que se pueden recoger: datos primarios y datos secundarios:
  • Los datos primarios, son proporcionados por determinadas personas de manera directa y "viva", que habitan en el espacio territorio en el cual se realiza el proceso de Planificación Estratégica.
  • Los datos secundarios, son informaciones que han sido previamente elaboradas por otras personas y que están contenidas en libros, informes, artículos y otros documentos escritos.

Las fuentes secundarias (libros, informes, artículos y otros documentos escritos) pueden ser muy valiosos en el proceso de recopilación; no solo porque permite conocer la información que ya existe y que por tanto no es necesario volver a producir, sino porque puede ayudar a profundizar la formulación de un encuadre teórico que permita contar con algunas ideas iniciales sobre la realidad que se busca comprender.

El diagnóstico participativo. La recopilación de información es un momento fundamental del Plan Estratégico, porque prepara de mejor manera las condiciones para los restantes temas que se van a desarrollar.

  • La recopilación de la información permite un acercamiento a la realidad del entorno, en todos los ámbitos en donde se lleva a cabo el proceso de planificación.
  • Un buen tratamiento de la información que se requiere conocer garantiza y asegura que los demás pasos sean adecuadamente concebidos (identificación de tendencias, selección y priorización de problemas, estrategias de solución).
  • A partir de la recopilación de la información se describen los problemas, se identifican, analizan y predicen estos problemas. Descripción, análisis y predicción son los tres elementos claves de este proceso.
  • Una adecuada toma de decisiones, se levanta sobre una buena aproximación a la realidad; la toma de decisiones así concebida, reduce el margen de error de la planificación.

La recopilación de información es un momento fundamental del Plan Estratégico porque:

  1. Permite una mejor identificación priorización y análisis de los procesos, sobre los cuales se deberán pensar las alternativas de solución.
  2. Posibilita el proceso de toma de decisiones, reduciendo el margen de error de la planificación.

PREGUNTA DE LA SEMANA: CUALES SON LOS TIPOS DE INFORMACIÓN QUE SE PUEDEN RECOGER PARA EL ANÁLISIS EN LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. A traves de su respuesta tendrá la asistencia a la clase virtual. PLAZO PARA RESPONDER EXTENDIDO HASTA EL 21 DE ENERO DE 2012.

Clase Sesta Semana (24 al 29 de Octubre) PLAZO EXTENDIDO HASTA EL 21 DE ENERO DE 2012

MATRIZ DOFA
La matriz DOFA es una importante herramienta de formulación de estrategias que conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA y DA. Las letras F, O, D y A representan fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

En la Figura se muestra una representación esquemática de la matriz DOFA, la cual está formada por nueve casillas. (Dar click para ampliar la imágen)

  • Hay cuatro casillas de factores claves, cuatro casillas de estrategia y una que siempre se deja en blanco (la casilla superior izquierda).

Las CASILLAS DE ESTRATEGIAS, que se denominan FO, DO, FA, y DA se desarrollan después de las cuatro casillas de FACTORES CLAVES, llamadas F, D, O y A.

  • (Dar click para ampliar la imágen)

    LAS ESTRATEGIAS FO - USO DE FORTALEZAS PARA APROVECHAR OPORTUNIDADES. Se basan en el uso de las fortalezas internas de una organización con el objeto de aprovechar las oportunidades externas.

  • Como ejemplo podemos considerar para una localidad afectada por eventos hidrometeorológicos tales como huracanes y tormentas, una fortaleza interna consistente en una "Metodología para la estimación del riesgo", la cual ha sido desarrollada por el Ministerio de Ciencia y Tecnología y Medio Ambiente, con la participación de varias instituciones científicas. Surge la oportunidad de apoyo económico estadal, para la creación de centros de gestión para control de riesgo. Se utiliza entonces la fortaleza de la Metodología, en los centros de gestión para control de riesgo.
  • LAS ESTRATEGIAS DO - VENCER DEBILIDADES APROVECHANDO OPORTUNIDADES. Tienen como objetivo reducir las debilidades internas, de una organización para valerse de las oportunidades externas.
  • Ejemplo: En una localidad, frente a los eventos de riesgo climático, puede existir una debilidad consistente en la carencia de estudios sobre riesgo, así como deficiencias culturales sobre manejo de riesgos en el nivel local. Ante esto puede existir una oportunidad, consistente en el apoyo de un marco legal, el cual da obligatoriedad a los estudios de reducción de riesgo, como elemento fundamental y básico para la elaboración de los planes para la reducción de riesgo de desastres a nivel territorial, para la planificación, organización y preparación del país para situaciones de desastre.
  • LAS ESTRATEGIAS FA - USAR FORTALEZAS PARA EVITAR AMENAZAS. Se basan en la utilización de las fortalezas de una organización para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Este objetivo consiste en aprovechar las fortalezas de la organización reduciendo a un mínimo las amenazas externas.
  • Podriamos poner como ejemplo una localidad que este bajo la constante amenaza externa de fenómenos de carácter hidrometeorológicos, tales como huracanes ó tormentas. Para mitigar el efecto de estos eventos, cuenta con fortalezas internas tales como: las sinergias alcanzadas entre instituciones científicas, de ordenamiento territorial, de la vivienda, de defensa civil y universidades; la organización de la población; la información y capacitación de la población que ha sido afectada.
  • A través de estas fortalezas la localidad logra reducir el riesgo ante la amenaza de estos eventos hidrometeorológicos.
  • LAS ESTRATEGIAS DA - REDUCIR A UN MINIMO LAS DEBILIDADES Y EVITAR LAS AMENAZAS. Tienen como objeto derrotar las debilidades internas y eludir las amenazas externas. Se intenta minimizar debilidades y amenazas mediante estrategias de carácter defensivo.
  • En este caso podriamos poner como ejemplo, la misma localidad ante la amenaza de eventos hidrometeorológicos podría tener las siguientes debilidades: La visión tradicional de privilegiar al desastre solo en el momento en que se produce; Asistencia técnica, económica y material pobre; el desconocimiento de las funciones de los actores. La estrategia DA consistiría en reducir al mínimo estas debilidades, a fin de defenderse contra la amenaza externa.

PREGUNTA DE LA SEMANA: ¿EN QUE CONSISTEN LAS ESTRATEGIAS FA?. Con su respuesta usted obtiene la calificación para la clase virtual. PLAZO PARA RESPONDER EXTENDIDO HASTA EL 21 DE ENERO DE 2012.

Clase Quinta Semana (17 al 22 de Octubre) PLAZO EXTENDIDO PARA RESPONDER HASTA EL 21 DE ENERO DE 2012

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

El primer paso del proceso de planificación corporativa, es el de La Planificación Estratégica: Esta se lleva a cabo en los niveles más altos de una organización y proporciona una guía, dirección y límites para la dirección operacional. A través de la misma, se preparan las estrategias maestras, que sirven a la organización para adaptarse al medio ambiente, hoy en día de rápidos cambios, por lo cual esta disciplina es cada vez más importante.

  • Qué es la Planificación Estratégica:
    La Planificación Estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano qué tipos de esfuerzos de planificación deben hacerse, cuándo y cómo deben realizarse, quién los llevará a cabo y qué se hará con los resultados.
  • La Planificación Estratégica es una filosofía: es una actitud, es una forma de vida; requiere de dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para planificar constante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Además representa un proceso mental, un ejercicio intelectual más que una serie de procesos, procedimientos y estructuras o técnicas preescritas.
  • La Planificación Estratégica es un sistema organizado y desarrollado con base a una serie de procedimientos. Esta basado en la investigación e involucra la participación de muchas personas. El apoyo en la toma de decisiones en el proceso se documenta con frecuencia y el resultado es una serie de planes escritos.
  • La Planificación Estratégica es un esfuerzo para duplicar lo que pasa en la mente de un analista intuitivo brillante. No puede ser realmente efectiva a menos que los directivos, a todos los niveles, transmitan sus juicios e intuiciones al proceso de la planificación.

Durante el proceso de Planificación Estratégica se establecen las premisas para el desarrollo de la planificación corporativa.

  • Las premisas consisten en lo establecido antes de comenzar el Plan. Incluyen una guía para la planificación ( plan previo, en donde se deben identificar los elementos pasados, presentes y futuros, que sean importantes ) un análisis de situación o premisas de planificación (analisis de datos, desempeños pasados, situación actual y predicciones futuras; expectativas de los principales dolientes).
  • Una vez establecidas las premisas, se efectúa la formulación de planes, que consiste en la formulación de las estrategias maestras y las estrategias de programas.
  • Las estrategias maestras: Se definen como misiones y propósitos, políticas y objetivos básicos. A partir de las misiones básicas, la dirección elaborará las estrategias de programas y los planes tácticos detallados.
  • Las estrategias de programas: el desarrollo del programa de estrategias para lograr los objetivos. En una organización generalmente existirán estrategias para los productos, para mercadotecnia, para la organización, para el personal, para las relaciones públicas, entre otras.
  • Los Principios de la Planificación Estratégica:
  • Flexibilidad: Los planes estratégicos tienen que ser flexibles. En un entorno cambiante y turbulento no tiene ningún significado un plan rígido. Los planes estratégicos no pueden convertirse en una camisa de fuerza.
  • Globalidad: El plan tiene que ser global en el tiempo (incluir el corto, mediano y largo plazo) y en el espacio (todas las áreas y variables).
  • Formalización: Debe existir un plan escrito, reuniones programadas, manuales de planificación con normas para la aplicación de las diversas técnicas.
  • Participación: el sistema de planificación debe hacer participar a todas las áreas y niveles de la organización, a fin de que sea un sistema de planificación eficaz.
  • Programación: La función de programación (tareas, responsables, plazos y recursos) es una tarea posterior a la tarea específica de planificación, pero un plan sin un programa (y un presupuesto, o "test de coherencia financiera", que lo complete) es letra muerta. La planificación estratégica (largo plazo, cambio) y la planificación operativa (corto plazo, continuidad) tienen que completarse con sus correspondientes programas y presupuestos.
  • Control: Debe existir un control. El control del plan estratégico se efectúa a través de los programas y del plan operativo generado. Esencial al plan es el control de los programas, porque los planes de acción son su médula.
  • Operatividad: El plan tiene que ser un instrumento de gestión. Si el plan no se emplea (no se maneja en los Comités de Dirección, Departamentos, etc.), no es un plan estratégico.

PREGUNTA DE LA SEMANA: RECUERDE QUE AL RESPONDER ESTA PREGUNTA USTED OBTIENE LA CALIFICACIÓN POR PARTICIPACIÓN EN LA CLASE VIRTUAL. PLAZO PARA RESPONDER EXTENDIDO HASTA EL 21 DE ENERO DE 2012.
¿Cual es el primer paso del proceso de planificación corporativa y en que nivel de la organización se lleva a cabo normalmente?

Clase Virtual de Bienvenida (Primera Clase)

Estimados Alumnos de la Cátedra de Planificacion Estratégica I de la Carrera de Licenciatura en Administración de Desastres de la UNEFAB.

  • A través de este blog les doy la mas cordial bienvienida al curso.

Durante el desarrollo del curso, tendremos la oportunidad de aplicar las técnicas de Planificación Estrategica a las actividades propias de la Administración de Desastres.

La Planificación Estratégica es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, acerca del qué hacer actual y el camino que deben recorrer en el futuro las comunidades, organizaciones y países.

Dar click sobre la imágen para ampliarla

Contenido Programático.

  • Objetivo de Aprendizaje de la Asignatura:Reconocer la planificación estratégica como el método para planificar las acciones, que permiten resolver los problemas y lograr los objetivos deseados por la organización.
  • Unidad 1. VISIÓN GENERAL DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA
  • Objetivo de aprendizaje de la Unidad 1:Identificar el proceso de planificación estratégica y sus particularidades en el proceso gerencial
  • Contenido de la Unidad 1: El Proceso de Planificación Estratégica: ¿Qué es la Planificación Estratégica? Terminología clave en el estudio de la Planificación Estratégica. Estrategias: formulación de la misión, fortalezas internas, debilidades internas, oportunidades externas, amenazas y riesgo, objetivos, estrategias, metas, políticas
  • Unidad 2. ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.
  • Objetivo de aprendizaje de la Unidad 2:Determinar las etapas de la planificación estratégica y su aplicación a la gerencia
  • Contenido de la Unidad 2: 2.1. Etapas en el proceso de planificación estratégica.2.2. Formulación, ejecución y evaluación de estrategias.2.3. El modelo de la gerencia estratégica.2.4. La gerencia estratégica aplicada a las empresas pequeñas. 2.5. La naturaleza de la gerencia estratégica.2.6. Estrategias en acción.
  • Unidad 3. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA, LA MISIÓN EMPRESARIAL.
  • Objetivo de aprendizaje de la Unidad 3:Identificar la gestión estratégica y delimitar sus componentes.
  • Contenido de la Unidad 3: 3.1. Formulación de la misión.3.2. La importancia de una misión empresarial, la naturaleza de la misión empresarial.3.3. Marco para redactar y evaluar la formulación de la misión. 3.4. Componentes de la formulación de misión. 3.5. Evaluación de la formulación de misiones.
  • Unidad 4. EL ANÁLISIS AMBIENTAL.
  • Objetivo de aprendizaje de la Unidad 4. Determinar el ambiente y las fuerzas implícitas para el factor competitivo.
  • Contenido de la Unidad 4: 4.1 El análisis ambiental. 4.2 Marco para efectuar auditoria externa: Variables ambientales claves. Fuerzas económicas, fuerzas sociales, culturales, demográficas y geográficas, fuerzas jurídicas, gubernamentales y políticas, fuerzas tecnológicas, fuerzas competitivas, preguntas claves sobre competidores. 4.3 Fuentes claves de la información ambiental. 4.4 Técnicas y herramientas de predicción. 4.5 La matriz de perfil competitivo. 4.6 La matriz de evaluación de factor externo.

Bibliografía sugerida:

. STEINER George A. “Planeación Estratégica”. Lo que Todo Director Debe Saber. Una Guía Paso-A-Paso. México, Compañía Editorial Continental, S.A. de C.V., 1986.
. PORTER Michael E. “Estrategia Competitiva”. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. Mexico. Compañía Editorial Continental. S.A. de C.V. 1985.
. RHEAULT, Jean Paul. "Introducción a la Teoría de las Decisiones". Editorial Limusa - México.
. SENGE. Peter M. “La Quinta Disciplina”. El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Barcelona. España. 1995.
. TERRY, George R. "Principios de administración". Editorial Cecsa - México.
. GRANT,Robert, M. "Dirección estratégica". Ed., Civitas. Madrid, 1996.
. SUN TZU. El Arte de la Guerra.
. OHMAE, Kenichi. La Mente del Estratega. El Triunfo de los Japoneses en el mundo de los negocios. Caracas. Venezuela, Editorial Torino SRL; 1989.